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西部礦業錫鐵山分公司井下工作人員。西部礦業提供
青海新聞網·大美青�？蛻舳擞� “改革打破了選人用人常規，能力業績成為考核晉升的首要條件，這讓企業業務骨干有了‘奔頭’，也讓企業充滿‘活力’……”
國企改革三年行動，為青海省國資國企按下了健全市場化經營機制的“快進鍵”，其中，勞動、人事、分配制度成了改革成敗“牛鼻子”。
2020年至2022年，青海省屬監管企業圍繞經理層任期制和契約化管理、競爭上崗、管理人員末等調整和不勝任退出、市場化薪酬分配、全員市場化招聘等制度深化改革，有效解決了隊伍活力不足、工作動力不強、“高精尖”人才短缺等緊要問題：16戶省屬監管企業集團及267戶各級子企業實現了經理層成員任期制和契約化管理，推進職業經理人制度，聘用職業經理人27人，打破了用人終身制；開展企業中層管理人員競爭上崗，優秀管理人員脫穎而出，建立了“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導向；全面推進市場化用工，省屬監管企業公開招聘員工占新進員工的比例達100%，企業市場化用工程度得到進一步提升……
企業發展，改與不改大不一樣！
省國資委相關負責人表示：“面對復雜的國內外環境，大刀闊斧的改革激發了青海國資國企干部職工干事創業的精氣神，大部分省屬監管企業已經釋放出改革紅利、嘗到了改革甜頭。”
今天，隨著國內外經濟環境及市場環境日漸復雜，競爭壓力不減反增，國資國企既要與民營企業、外資企業同臺競技，又要合作共生、實現互補性成長，健全市場化經營機制正是青海國資國企“強筋健骨”“取長補短”“攜手前行”的高質量發展“加速器”！
打破“鐵交椅”，
干部能上也要能下
青海省交控集團黨員員工精神飽滿。省交控集團提供
青海省交控集團高速收費站一線員工。 省交控集團提供
“2020年起，企業打破原有用人模式，讓經理層‘全體起立’再上崗，實現職業經理人管理，同時明確考核強制退出機制，突破論資排輩的用人屏障。”西寧國家低碳產業基金投資管理有限公司副總經理周華介紹，企業將職業經理人市場化選聘作為改革切入點，實現干部能上也要能下，目前，企業管理人員整體素質和履職能力均邁上新臺階。
“今年上半年，通過部門推薦、資格審查、競聘演講、民主測評和組織考察等程序，我成為青海省交通控股集團有限公司第一批‘雙通道’晉升新制度下，晉級的專業技術人員，現在自己的職業生涯路徑清晰了，也更加有干勁了。”回想起參加中層管理人員晉升的情景，王永亮語氣中仍難掩激動，他告訴記者，今年集團總部和他一起完成晉級的16名同事均為中層以下員工。
晉升路子廣了，人員干勁足了�；厥浊嗪Ｊ〗豢丶瘓F組建之初員工職業發展只有單一的管理人員晉升通道，對專業技術、技能人才的晉升沒有制度支撐，一些企業骨干被埋沒。
省交控集團人力資源部部長張立艾介紹：“通過深化改革，集團公司制定印發了《員工職業發展管理辦法（試行）》，晉升方式從‘單一通道’拓展為‘雙通道三序列’，為員工提供‘縱向晉升’與‘橫向流動’的職業發展路徑，員工既可以在本序列內依次晉升個人職級，也可以跨通道橫向跨序列實現個人能力發展，職業發展管理同公司薪酬、績效考核緊密掛鉤。”
高效的治理機制是提升企業活力和效率的重要基礎，但是這一切離不開頂層設計的全局規劃。青海省國資委相關負責人介紹：以國企改革三年行動為目標，省國資委制定印發了《省屬出資企業推行經理層成員任期制和契約化管理的指導意見》，為企業全面推行任期制和契約化管理工作提供指引。并且，認真梳理摸排確定符合推行條件的省屬監管企業一級公司16戶涉及經理層成員75人，各級子企業267戶涉及經理層成員586人，增強了改革工作的精準性和科學性。
干部競聘上崗不是終點。如何充分激發他們的活力和創造力？契約化管理，才是打破“鐵交椅”的關鍵一招。
省交控集團持續健全市場化經營機制，制定了《推動干部能上能下實施細則》《管理人員競爭上崗管理辦法》《職業經理人選聘與管理暫行辦法》，截至2022年底，完成管理人員競爭上崗78人，占管理人員總數的31%，管理人員整體素質和履職能力不斷提升，企業競爭力持續增強，行業影響力大幅提升。
西寧國家低碳產業基金投資管理有限公司通過三年用人機制的改革，干部能上能下的問題得到徹底解決，2022年末1名中層干部降薪、1名中層干部調崗，管理層人員冗余、人崗不匹配問題得到解決，企業“人力”得到徹底釋放，內部歷史遺留問題的推動作用顯著，存量資產累計回流4.3億元。
規范“人才圖譜”，
讓員工能進也能出
西部礦業科研團隊。記者 李娜 攝
西部礦業科研團隊。記者 李娜 攝
能者進、優者獎、庸者下、劣者汰。三年間，西部礦業集團有限公司采用公開招聘、校園招聘、契約化引進等多種途徑，增強選人用人的開放性、競爭性，完善人才隊伍結構，逐步提升企業人員素質，暢通人員進出“通道”。截至2022年底，企業公開招聘員工595人，定向培養17人，公開招聘率100%。另外，在不斷增加新產業、新公司的情況下，企業員工從2019年的8915人優化至2022年的8352人，減少563人。
“企業以國企改革為突破口，不斷深化‘柔性引才’等市場化人才引進工作。堅持五湖四海、競爭擇優，不拘一格多渠道選拔發現人才，唯才是舉。”西部礦業集團組織部常務副部長韓尚勇說。
2022年8月，我國首個利用鹽湖資源量產的新型鎂基超穩礦化土壤修復材料在西部礦業子公司青海西部鎂業有限公司成功下線。2023年1月，青海省科學技術廳組織13名由院士、行業內知名專家組成的評價委員會對該項目進行了成果評價，認為該成果在鎂基超穩礦化土壤修復材料構建和修復機理研究等方面達到國際領先水平。而該成果的取得得益于企業成功引進的段雪院士團隊。
當然，引進人才推動企業高質量發展是健全市場化機制的著力點，但同時，以市場化機制重構企業“人才圖譜”更是企業煥然一新的關鍵。
“西寧國家低碳產業基金公司第二輪3名職業經理人經過一年的經營管理，均未能完成年度核心任務目標的25%，經薪酬及績效委員會考核，董事會審議通過后全部解除聘用關系。”周華說，企業有10個職能部門，但僅有職工30名，且所投資的產業涉及新能源、旅游、鉀肥、石油等高新技術領域，投資規模達28.08億元，企業對員工的素質、工作能力要求極高，有能力者能進，無能力者必出。
西寧國家低碳產業基金公司正是通過國企改革三年行動大做企業“人才機制文章”，實現企業跨越式發展。據統計，2022年企業營業收入實現1.08億元，較改革前提高161.5%，利潤總額實現3082萬元，較改革前提高170.39%，2022年被國務院國資委評定為“雙百企業”評估結果優秀，以改革推動企業高質量發展的目標基本形成。
據省國資委相關負責人介紹，借力改革，全省國資國企全面開展市場化用工、推行管理人員末等調整不勝任退出工作做法。以點帶面全面推進經營管理人員競爭上崗和不勝任退出工作。鹽湖股份公司對17個職能部門的經營管理人員開展全員競爭上崗；三江集團等企業開展二級公司中層正職管理人員競爭上崗工作，其他企業也已制定全員市場化招聘、競爭上崗、末位調整和不勝任退出制度。
截至目前，青海省屬監管一級企業及各級子企業開展管理人員競爭上崗499人，占比33.76%，一級企業及各級子企業管理人員末等調整或不勝任退出67人，占比4.53%，一級企業及各級子企業公開招聘人員1553人，新進員工1580人，公開招聘人數占新進員工比例為98.29%。
用好“政策包”，
實現收入能增也能減
鼓勵“能人舉手”，實現上崗靠競爭，多干就能多得。
“根據商業競爭類功能定位，省交控集團將營業收入增幅、利潤總額增幅、人工成本利潤率等作為競爭類企業工資總額主要核定指標，經濟效益好、勞動生產率高的企業，工資可以相應多增。反之，工資相對少增或不增，真正實現工資總額與經濟效益同向聯動、能增能減，確保工資水平與企業經濟效益和市場競爭力相適應。”張立艾說。
國企改革三年行動就是在企業最敏感的地方“動刀子”，讓改革更具穿透力。
青海省交通規劃設計研究院有限公司總經理劉強說：“去年集團各級企業經理層89人簽訂‘兩書一協議’，企業經營業績的好壞不僅關系自己在這個位置能坐多久和收入的多少，更關系全公司員工收入，肩上的擔子確實重了，但是干勁也更足了。”
去年，省交規院全年累計承攬重點項目73項，累計完成勘察設計產值3.5億元，人均產值超100萬元，獎罰分明，企業員工的凝聚力增強了，工作干勁、創新性更強了。同時，在企業全員共同努力下，總經理劉強也拿到集團89人中年度評分最高分。
西寧國家低碳產業基金投資管理有限公司充分利用董事會專業委員會職能，通過績效考核委員會專業考核，以核心經營指標為考核依據經理層收入差距倍數達到1.25倍，收入差距倍數較改革前提高125%，完全打破改革前經理層無收入差距、“吃大鍋飯”的問題�，F在，企業經理層成員“能否坐得住，契約說了算”“干得好不好，指標說了算”“收入多與少，業績說了算”。
當然，激勵機制是提升企業活力和效率的動力源泉。三年來，青海國資國企不斷豐富中長期激勵“政策包”和“工具箱”，激發企業各環節增產增效的激情。
國企改革，重在提升活力與效率，而健全市場化經營機制正是圍繞活力與效率為全省國資國企注入的“強心劑”，當然，企業機制的轉變不能淺嘗輒止，也不會一勞永逸，改革發展永遠在路上……
記者手記
把握“關鍵點” 亮出“成績單”
回首2020年，國企改革三年行動實施之初，國務院國資委對外公開表示，今后一段時間，在落實國企改革三年行動方案的過程中，將會以更大的力度來推動國有企業健全市場化機制，讓企業機制更活、效率更高。
由此可見，健全市場化經營機制是國企改革關鍵一招。
但什么是市場化經營機制？
有專業解讀表明，“市場化經營機制”意味著國企從打造具有市場化競爭力和活力的角度出發，制定一系列決定公司經營行為的機制。這一機制的基礎是科學的公司治理機制，核心是充分調動員工積極性、建立人的動力機制。
從長遠來看，市場化經營所遵循的競爭性原則，能夠反向推動國有企業深化改革、提高技術能力、提升管理水平、強化服務水準、增強市場競爭力和抗風險能力的強大動力，能夠促進國有企業真正成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體。
目前，青海國企改革三年行動已圓滿收官，健全市場化經營機制為各推行企業帶來了實實在在的“紅利”，在新一輪國企改革中，青海眾國資國企應當繼續健全市場化經營機制這一改革“關鍵點”，從而亮出企業高質量發展“成績單”。
國資國企應以健全市場化經營機制為手段，激發企業發展內生動力。企業發展的重點是勞動、人事、分配三項制度，國有企業應進一步錨定內部市場化機制改革持續發力，實現人員“能上能進”“能下能出”，高質量實施經理層成員任期制和契約化管理，更廣推行職業經理人制度，更加靈活實行彈性市場化績效薪酬分配制度并建立激勵約束機制，充分調動企業內部要素特別是人的潛力，增進國有企業創新活力和競爭力。
國資國企應以健全市場化經營機制為關鍵點，推動企業經營利益最大化。為拓寬國資國企發展空間，應嚴格按照“三因三宜三不”和“分層分類”原則，因企施策、穩妥推進市場化運營；要以資本為紐帶、以產權為基礎，通過體制、機制和管理等全方位變革，充分調動社會、民營等非公資本參與發展；企業的資源配置按市場規則進行，生產要素和產品的獲取、交易都由市場提供和決定。
國資國企應以健全市場化經營機制為關鍵點，實現企業全面創新。企業需要理智的選擇創新，創新的前提是“求實”，改革中遵循企業自身實際情況，包括所處行業、功能定位、發展階段、管理基礎等。再從改革方案、改革內容來調動企業發展的創新活力，并非因為創新而創新。
機制活了，企業才能激發發展新動能。我們相信三年改革只是起點，未來青海企業將更具活力。